Quando uma empresa precisa de um valuation?

Por Orivaldo Nardi Primo

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Ninguém acorda numa terça-feira e pensa: "hoje vou avaliar minha empresa". O valuation quase nunca começa por curiosidade. Ele começa com um telefonema.

Já recebi esse telefonema de muitas formas. O sócio que chama e diz, meio sem jeito, que o outro sócio quer sair — e que os dois têm ideias muito diferentes sobre quanto vale a participação dele. A filha que assumiu a operação depois que o pai adoeceu e agora precisa organizar a divisão com os irmãos que nunca pisaram na empresa. O empresário que recebeu uma proposta de compra e me pergunta, quase num sussurro, se o número que ofereceram é bom ou se estão tentando levar o negócio de graça.

Em todos esses casos, a pergunta na mesa não era "quanto vale a empresa?". Era outra, mais difícil: "o que eu faço agora?". O valuation é a ferramenta que ajuda a responder. Nunca é o fim; é o meio.

Depois de anos conduzindo avaliações — e de ter estado dos dois lados da mesa, como avaliador independente e como assessor em processos de venda —, aprendi a reconhecer os momentos em que a avaliação deixa de ser opcional. São basicamente cinco.

1. Quando a sociedade muda

Entrada de sócio, saída de sócio, compra de participação, divergência entre quem opera e quem só investe. Sociedade é como casamento: enquanto está tudo bem, ninguém pergunta quanto vale a metade de cada um. Quando a relação muda, essa vira a única pergunta.

O padrão que vejo se repetir: dois sócios fundaram juntos, vinte anos atrás, com participações iguais. Um foi ficando na operação, o outro foi se afastando. Um dia, o que se afastou quer vender sua parte — e acha que vale o dobro do que o outro está disposto a pagar. Nenhum dos dois está mentindo. Cada um está olhando para a empresa de um lugar diferente: um vê o trabalho que dá, o outro vê o patrimônio que construiu.

Sem uma referência técnica e independente, essa conversa não anda. Vira disputa de percepção, e disputa de percepção entre sócios costuma terminar mal — às vezes no Judiciário, com apuração de haveres, perícia e anos de desgaste. Um valuation bem feito, contratado antes do conflito escalar, é quase sempre mais barato que o litígio que ele evita.

2. Quando a sucessão chega — avisando ou não

Sucessão planejada é privilégio. Na maioria das empresas familiares que conheço, ela chega de surpresa: um falecimento, uma doença, um afastamento repentino do fundador.

E aí aparece um problema que pouca gente antecipa: herdeiros não herdam apenas a empresa, herdam também opiniões sobre ela. O irmão que trabalha no negócio acha que a empresa vale pouco — afinal, ele conhece cada problema, cada cliente difícil, cada mês apertado de caixa. Os irmãos de fora acham que vale muito — eles veem o prédio, os caminhões, a marca conhecida na cidade. Ambos têm informação incompleta.

A avaliação econômica não elimina a emoção dessas conversas, e nem deveria. Mas ela dá à família um ponto de partida comum, com premissas explícitas que todos podem entender e questionar. Doação de quotas, criação de holding, divisão entre herdeiros, compra da parte de quem quer sair: tudo isso fica mais simples quando existe uma base técnica sobre a mesa em vez de um número que cada um carrega na cabeça.

3. Quando aparece uma proposta — ou a intenção de vender

Este talvez seja o momento mais delicado, porque envolve dinheiro grande e emoção maior ainda.

Quem recebe uma proposta sem nunca ter avaliado a empresa negocia no escuro. Já vi empresário recusar oferta boa porque tinha na cabeça um número sem fundamento — e ver a janela fechar. E já vi o contrário: aceitar rápido demais, sem perceber que a estrutura da proposta (earnout, retenções, ajustes de dívida líquida e capital de giro) reduzia bastante o valor que efetivamente entraria no bolso.

O valuation, nesse contexto, cumpre duas funções. Antes da negociação, define a faixa de valor e o preço mínimo aceitável — o ponto a partir do qual vale mais a pena continuar tocando o negócio do que vender. Durante a negociação, vira instrumento de defesa: quem entende os próprios números discute a proposta premissa por premissa, em vez de reagir no impulso.

E para quem pensa em vender daqui a alguns anos, vale um alerta: o melhor momento para o primeiro valuation é bem antes da venda. É ele que revela o que reduz o valor da empresa hoje — concentração de clientes, dependência do dono, informalidade — enquanto ainda há tempo de corrigir.

4. Quando a contabilidade exige

Nem todo valuation nasce de uma negociação. Empresas auditadas, grupos que fizeram aquisições e companhias em reorganização frequentemente precisam de avaliações por exigência técnica: alocação do preço de compra (PPA) após uma aquisição, teste de impairment, avaliação de marca, carteira de clientes, software e outros intangíveis a valor justo.

Aqui o tom é outro — menos negociação, mais rigor normativo — mas o erro clássico é o mesmo: tratar o laudo como formalidade e deixar para a última hora. Avaliação feita às pressas, para cumprir prazo de auditoria, costuma custar mais caro e gerar mais questionamento do que a feita com antecedência.

5. Quando o empresário quer gerir pelo valor — e não só pelo resultado do mês

Por fim, existe um uso do valuation que não depende de nenhum evento: acompanhar, ao longo do tempo, se a empresa está criando ou destruindo valor.

O DRE do mês diz se a empresa deu lucro. Não diz se ela vale mais do que valia há um ano. São perguntas diferentes — e a segunda é a que interessa a quem construiu patrimônio dentro do negócio. Empresas que acompanham seus direcionadores de valor com disciplina tomam decisões melhores de investimento, distribuição e endividamento. E, quando o telefonema da proposta chega, já sabem a resposta.

Nem todo momento pede um laudo formal

Uma ressalva importante, porque vejo muita confusão aqui: precisar de uma referência de valor não é o mesmo que precisar de um laudo técnico completo.

Para uma conversa inicial entre sócios ou uma primeira leitura do negócio, uma estimativa indicativa costuma bastar. Para negociar uma transação, o adequado é um valuation executivo, com projeções e análise de sensibilidade. O laudo formal, com metodologia detalhada e fundamentação completa, é para contextos societários, contábeis, sucessórios ou de disputa. Contratar mais do que o momento exige é desperdício; contratar menos é risco.

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Se você se reconheceu em algum desses momentos — a sociedade mudando, a sucessão se aproximando, uma proposta na mesa, uma exigência contábil ou simplesmente a vontade de saber, com fundamento, quanto vale o que você construiu —, esse é o sinal. O valuation não decide por você. Mas transforma uma decisão tomada por percepção em uma decisão tomada com clareza. E, nas decisões que envolvem o patrimônio de uma vida, essa diferença é tudo.

Quer entender qual abordagem de avaliação faz sentido para o seu momento? Fale com a Ethos Valor.